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“股東至上”不再流行,企業轉向“利益相關者資本主義”

“股東至上”不再流行,企業轉向“利益相關者資本主義”

Bill GeorGe 2020年05月23日
新冠疫情正在促使企業尋找具有創造性的新途徑,助力其主流業務更好地滿足社會需求。

3月23日,在伊利諾斯州梅爾羅斯公園一家百思買商場的無接觸取貨區,一位顧客把新買的電視機裝入自己的車中。圖片來源:SCOTT OLSON—GETTY IMAGES

如果說新冠肺炎疫情帶來了什么積極的后果,那就是企業不再一味地強調股東利益,而是將重心加速轉向“利益相關者”。

諾貝爾經濟學獎得主米爾頓·弗里德曼在1970年宣布,企業的社會責任就是增加利潤。自那時起,股東至上和“利益相關者資本主義”的倡導者就一直爭執不休。

40年后,邁克爾·波特和馬克·克雷默在《哈佛商業評論》2011年刊發的一篇名為“創造共享價值”的文章中,提供了一種旨在整合利益相關者的工具。他們寫道:通過滿足社會需求,企業能以一種既造福社會,又有利于股東的方式拓展市場,同時為客戶、員工、社區,以及投資者創造價值。

2019年,在深刻認識到企業必須向所有利益相關者承擔責任之后,由美國主要公司組成的“商業圓桌會議”重新改寫了《公司宗旨宣言書》,承諾將致力于滿足所有利益相關者的需要,并放棄此前一直秉承的股東至上原則。

如今,新冠疫情對經濟造成的巨大傷害讓企業更加清晰地意識到員工和客戶的重要性,資本主義的鐘擺進一步轉向多方利益相關者模式。

這場危機正在促使企業尋找具有創造性的新途徑,助力其主流業務更好地滿足社會需求。此外,首席執行官也在迅速適應將決定未來經濟的新常態,更加自覺地把員工和客戶的安全和福祉放在首位。盡管相對于健康問題,2020年的盈利能力已經退居次要地位,但各大公司都在竭力加固資產負債表,以抵御這場風暴,并為長遠的競爭做準備。

為了增強企業在2021年及以后歲月的競爭和財務實力,首席執行官紛紛祭出新商業模式,利用創新戰略來滿足客戶快速變化的需求,因為這場疫情使他們能夠在未來幾個月加速推進多年來一直在進行的變革。這一點在數字化轉型中表現得最為明顯——數字化日益成為企業與客戶打交道和經營業務的主要方式。那些處于數字時代前沿的公司,比如亞馬遜、沃爾瑪和微軟,正在蓬勃發展;而那些落后的公司,比如傳統零售商彭尼百貨、西爾斯和J. Crew,卻在苦苦掙扎求生。

接下來讓我們逐一解析這場新冠疫情對各利益相關方的影響:

員工

冠狀病毒危機進一步強化了員工,尤其是醫療衛生、零售、食品、醫療設備和配送服務等領域一線工人的重要性。眾所周知,其中的許多人正在冒著生命危險工作。員工安全已經成為復工復產能否順利實施的首要因素。今年3月,為表彰一線工人在抗疫戰斗中的重要貢獻,沃爾瑪宣布向全職員工和兼職小時工發放總額超過3.65億美元的獎金。此后不久,塔吉特百貨也宣布向員工支付3億美元的特別獎金。

在重新投入運營之際,企業將大刀闊斧地重組內部結構,減少中層管理人員、差旅預算和顧問開支,同時提升一線員工的培訓、薪酬和福利。鑒于日常工作逐漸實現自動化,工人將變得更加訓練有素,盡管總體數量會減少。與此同時,許多在家工作的員工發現,他們不僅避免了長時間通勤之苦,還可以根據自己的時間表更有效率地工作。

客戶

一旦重新開業,企業是否會迎來一大批準備購買其產品和服務的客戶?失業、無薪休假和減薪帶來的破壞性影響,強化了人們對儲蓄、現金儲備的需求,并減少了可自由支配支出。許多消費者不再購買新房子和汽車,而是選擇延長舊車的使用時間,并租住在公寓里。對健康和安全的擔憂,進一步加快了消費行為向網上購物、店內取貨和送貨上門的轉變,無論你購買的是食品雜貨,還是個人電腦。

等到新冠疫苗廣泛使用時,這些新習慣將成為日常消費行為,而且不太可能逆轉。以高效、安全的方式滿足這些新需求的公司將成為贏家。隨著利用電子工具的遠程服務逐漸走向主流,服務概念本身也將發生變化。例如,百思買的首席執行官科里·巴里通過私人預約和路邊取貨等方式,再造了這家消費電子零售商的在線和門店購物體驗。

供應商

在疫情期間,關鍵零部件的供應鏈短缺阻礙了口罩和藥品等關鍵產品的生產,這主要是原料藥生產大國印度和中國的供應鏈梗阻所致。這些問題將促使企業在多個地區重新平衡供應鏈——甚至不惜付出更高的成本——并建立首選供應商協議,而不是只選擇成本最低的供應商。

社區

新冠疫情重塑了當地社區的重要性,但也剝奪了員工面對面交流的機會。為此,許多公司正在開展虛擬“歡樂時光”等在線活動,希望以此來增強員工的集體意識。其他形式的社區也應運而生。塔吉特百貨將其精心制作的重新開張行動手冊“安全零售工具包”(SAFE Retail Toolkit)分享給了其他零售商,以幫助它們安全開業,并借此培養雇主之間的社區意識。亞馬遜最近宣布投資逾40億美元應對新冠疫情挑戰,而改善員工健康和提高客服效率將成為這項計劃的重要內容。

股東

那些迅速適應新常態的公司將成為市場的贏家,從而能夠為投資者創造更大的價值。貌似矛盾的是,最大的股東價值創造者并不是那些癡迷于股東價值最大化的企業。相反,這些公司往往專注于長期戰略,致力于通過豐厚薪酬等手段激勵廣大員工為客戶創造卓越價值。

這場疫情讓首席執行官認識到,利益相關者資本主義是創造可持續股東價值、調整其商業模式以滿足客戶的新需求、激勵員工、與供應商合作,以及建立社區的唯一途徑。

本文作者比爾·喬治是哈佛商學院高級研究員,美敦力公司前董事長兼首席執行官,著有《真北》(Discover Your True North)一書。 (財富中文網)

譯者:任文科

如果說新冠肺炎疫情帶來了什么積極的后果,那就是企業不再一味地強調股東利益,而是將重心加速轉向“利益相關者”。

諾貝爾經濟學獎得主米爾頓·弗里德曼在1970年宣布,企業的社會責任就是增加利潤。自那時起,股東至上和“利益相關者資本主義”的倡導者就一直爭執不休。

40年后,邁克爾·波特和馬克·克雷默在《哈佛商業評論》2011年刊發的一篇名為“創造共享價值”的文章中,提供了一種旨在整合利益相關者的工具。他們寫道:通過滿足社會需求,企業能以一種既造福社會,又有利于股東的方式拓展市場,同時為客戶、員工、社區,以及投資者創造價值。

2019年,在深刻認識到企業必須向所有利益相關者承擔責任之后,由美國主要公司組成的“商業圓桌會議”重新改寫了《公司宗旨宣言書》,承諾將致力于滿足所有利益相關者的需要,并放棄此前一直秉承的股東至上原則。

如今,新冠疫情對經濟造成的巨大傷害讓企業更加清晰地意識到員工和客戶的重要性,資本主義的鐘擺進一步轉向多方利益相關者模式。

這場危機正在促使企業尋找具有創造性的新途徑,助力其主流業務更好地滿足社會需求。此外,首席執行官也在迅速適應將決定未來經濟的新常態,更加自覺地把員工和客戶的安全和福祉放在首位。盡管相對于健康問題,2020年的盈利能力已經退居次要地位,但各大公司都在竭力加固資產負債表,以抵御這場風暴,并為長遠的競爭做準備。

為了增強企業在2021年及以后歲月的競爭和財務實力,首席執行官紛紛祭出新商業模式,利用創新戰略來滿足客戶快速變化的需求,因為這場疫情使他們能夠在未來幾個月加速推進多年來一直在進行的變革。這一點在數字化轉型中表現得最為明顯——數字化日益成為企業與客戶打交道和經營業務的主要方式。那些處于數字時代前沿的公司,比如亞馬遜、沃爾瑪和微軟,正在蓬勃發展;而那些落后的公司,比如傳統零售商彭尼百貨、西爾斯和J. Crew,卻在苦苦掙扎求生。

接下來讓我們逐一解析這場新冠疫情對各利益相關方的影響:

員工

冠狀病毒危機進一步強化了員工,尤其是醫療衛生、零售、食品、醫療設備和配送服務等領域一線工人的重要性。眾所周知,其中的許多人正在冒著生命危險工作。員工安全已經成為復工復產能否順利實施的首要因素。今年3月,為表彰一線工人在抗疫戰斗中的重要貢獻,沃爾瑪宣布向全職員工和兼職小時工發放總額超過3.65億美元的獎金。此后不久,塔吉特百貨也宣布向員工支付3億美元的特別獎金。

在重新投入運營之際,企業將大刀闊斧地重組內部結構,減少中層管理人員、差旅預算和顧問開支,同時提升一線員工的培訓、薪酬和福利。鑒于日常工作逐漸實現自動化,工人將變得更加訓練有素,盡管總體數量會減少。與此同時,許多在家工作的員工發現,他們不僅避免了長時間通勤之苦,還可以根據自己的時間表更有效率地工作。

客戶

一旦重新開業,企業是否會迎來一大批準備購買其產品和服務的客戶?失業、無薪休假和減薪帶來的破壞性影響,強化了人們對儲蓄、現金儲備的需求,并減少了可自由支配支出。許多消費者不再購買新房子和汽車,而是選擇延長舊車的使用時間,并租住在公寓里。對健康和安全的擔憂,進一步加快了消費行為向網上購物、店內取貨和送貨上門的轉變,無論你購買的是食品雜貨,還是個人電腦。

等到新冠疫苗廣泛使用時,這些新習慣將成為日常消費行為,而且不太可能逆轉。以高效、安全的方式滿足這些新需求的公司將成為贏家。隨著利用電子工具的遠程服務逐漸走向主流,服務概念本身也將發生變化。例如,百思買的首席執行官科里·巴里通過私人預約和路邊取貨等方式,再造了這家消費電子零售商的在線和門店購物體驗。

供應商

在疫情期間,關鍵零部件的供應鏈短缺阻礙了口罩和藥品等關鍵產品的生產,這主要是原料藥生產大國印度和中國的供應鏈梗阻所致。這些問題將促使企業在多個地區重新平衡供應鏈——甚至不惜付出更高的成本——并建立首選供應商協議,而不是只選擇成本最低的供應商。

社區

新冠疫情重塑了當地社區的重要性,但也剝奪了員工面對面交流的機會。為此,許多公司正在開展虛擬“歡樂時光”等在線活動,希望以此來增強員工的集體意識。其他形式的社區也應運而生。塔吉特百貨將其精心制作的重新開張行動手冊“安全零售工具包”(SAFE Retail Toolkit)分享給了其他零售商,以幫助它們安全開業,并借此培養雇主之間的社區意識。亞馬遜最近宣布投資逾40億美元應對新冠疫情挑戰,而改善員工健康和提高客服效率將成為這項計劃的重要內容。

股東

那些迅速適應新常態的公司將成為市場的贏家,從而能夠為投資者創造更大的價值。貌似矛盾的是,最大的股東價值創造者并不是那些癡迷于股東價值最大化的企業。相反,這些公司往往專注于長期戰略,致力于通過豐厚薪酬等手段激勵廣大員工為客戶創造卓越價值。

這場疫情讓首席執行官認識到,利益相關者資本主義是創造可持續股東價值、調整其商業模式以滿足客戶的新需求、激勵員工、與供應商合作,以及建立社區的唯一途徑。

本文作者比爾·喬治是哈佛商學院高級研究員,美敦力公司前董事長兼首席執行官,著有《真北》(Discover Your True North)一書。 (財富中文網)

譯者:任文科

If there is any positive consequence resulting from the COVID-19 pandemic, it’s the acceleration of the shift to stakeholder capitalism away from companies’ singular emphasis on shareholders.

Ever since Nobel Prize-winning economist Milton Friedman declared in 1970 that the social responsibility of business is to increase its profits, a debate has raged between advocates of shareholder primacy and stakeholder capitalism.

Four decades later, Michael Porter and Mark Kramer provided the vehicle for integrating stakeholders in their 2011 Harvard Business Review article, “Creating Shared Value.” By addressing societal needs, they wrote, companies could expand their markets in ways that benefit society and shareholders simultaneously while creating value for their customers, employees, their communities, and ultimately, their investors.

Recognizing the obligations companies have to all stakeholders, in 2019, the Business Roundtable, composed of America’s leading companies, rewrote its purpose statement around meeting the needs of all stakeholders, dropping its prior purpose of shareholder primacy.

Now the economic harm caused by the pandemic has shifted the pendulum further toward the multi-stakeholder model, as the importance of employees and customers are brought into sharper focus.

The crisis is causing companies to find creative new ways to address societal needs through their mainstream businesses. CEOs are rapidly adapting to the new normal that will define the future economy, giving top priority to the safety and wellbeing of employees and customers. While 2020 profitability is taking a back seat to health concerns, companies are shoring up their balance sheets to weather the storm and compete for the long term.

To thrive competitively and financially in 2021 and beyond, CEOs are adopting creative strategies with new business models to meet their customers’ rapidly changing needs, as the pandemic enables them to accelerate years of changes into the next few months. Nowhere is this more apparent than in digital transformation as the primary way companies engage with customers and operate their businesses. Those on the leading edge of digital—like Amazon, Walmart, and Microsoft—are thriving, while companies that lagged—like J.C. Penney, Sears, and J. Crew—struggle to survive.

Here’s how the COVID-19 pandemic is impacting each stakeholder group:

Employees

The coronavirus crisis has reinforced the importance of employees working on the frontlines of health care, retail, food, and medical equipment and delivery services—many of whom are risking their lives. Employee safety has become paramount and the gating factor to reopening workplaces. In March, Walmart recognized the importance of frontline workers in combating COVID-19 when it announced over $365 million in bonuses for full-time and part-time hourly employees. Shortly thereafter, Target announced $300 million in special payments to its workers.

As companies restart, they will be restructuring their organizations to reduce middle managers, travel budgets, and consultants, while simultaneously upgrading training, compensation, and benefits for frontline employees. As routine jobs are automated, there will be fewer but better trained workers. Meanwhile, many employees working from home are finding they can be more productive working on their own schedules and avoiding long commutes.

Customers

When companies reopen, will they be greeted by customers ready to purchase their products and services? The devastating impact of unemployment, furloughs, and pay cuts has reinforced the need for savings, cash reserves, and reduced discretionary spending. Instead of buying new homes and automobiles, many consumers are opting to keep their vehicles longer and live in rental apartments. Health and safety concerns further accelerate the shift to shopping online, at store pickup, and home delivery of everything from groceries to personal computers.

By the time a COVID-19 vaccine is widely available, these new habits will become routine consumer behavior—and unlikely to revert. Companies that meet these new demands in an efficient, safe manner will be the winners. Service concepts will change as well, with service delivered remotely using electronic tools and teleservice. CEO Corie Barry has reengineered Best Buy’s online and in-store experience with private appointments and curbside pickups, for instance.

Suppliers

Supply chain shortages of critical parts during the pandemic have hampered manufacturing of critical products like masks and pharmaceuticals, largely due to long supply lines for raw materials from India and China for raw materials. These problems will cause companies to rebalance supply chains in multiple geographies, even at higher costs, and establish preferred supplier agreements rather than choosing only the lowest cost suppliers.

Communities

The COVID-19 pandemic has restored the importance of one’s local community, but also has stripped employees of in-person communities at work. In response, many companies are engaging employees through online activities, such as virtual happy hours. Other forms of community have also come to the forefront. Target shared its SAFE Retail Toolkit, a playbook for reopening, to help other retailers open safely—fostering a sense of community among employers. Amazon recently announced plans to invest more than $4 billion?in its COVID-19 response, which included improving the safety of its workers and serving its customers more effectively.

Shareholders

Companies that adapt rapidly to the new normal will be the winners in the marketplace, enabling them to create greater value for investors. Paradoxically, the greatest shareholder value creators are not those that obsess over maximizing shareholder value. Rather, they are companies that focus on long-term strategies to create superior value for their customers with highly motivated, well-compensated employees.

The COVID-19 pandemic has caused CEOs to recognize that stakeholder capitalism is the only way to create sustainable shareholder value, adapt their business models to meet customers’ emerging needs, inspire employees, partner with suppliers, and build communities.

Bill George is senior fellow at Harvard Business School and former chair and CEO of Medtronic. He is the author of Discover Your True North.

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